Den nye strategiske virkelighed – de nye beslutninger

Hvordan ser den strategiske virkelighed ud efter corona-epidemien og i begyndelse af en global nedtur? Vi går aldrig baglæns i historien, og hver ny epidemi har ændret på samfund og virksomheder gennem de seneste 300-500 år. Derfor taler man om en ny normalitet.

Der er skabt en helt ny strategisk situation, der giver både store udfordringer og nye muligheder. Man er selvfølgelig nødt til at håndtere udfordringerne, og de har og er for mange virksomheder omfattende og mangfoldige. Det kan være underleverandører, der svigter på grund af nedlukning af deres samfund. Det kan være markeder, der er lukkede eller blevet meget mindre. Det kan være medarbejdere fra udlandet, der ikke er vendt tilbage efter coronakrisen.

Det er ofte likviditeten, der er virksomhedernes umiddelbare problem, selv om årsagerne kan være mange. Kan man ikke holde virksomheden flydende med likvider, er der ofte ikke andet at gøre end at dreje nøglen om. Så opmærksomheden på disse udfordringer er fuldt forståelig.

Men det forårsager ofte en manglende opmærksomhed på de strategiske muligheder, den nye tid skaber. Virksomheder og organisationer, der ’går korte’ – altså kun fokusere på den umiddelbare overlevelse – risikere at overleve krisen, men derefter tage fejl af fremtiden og ikke få sat nye initiativer i gang tidsnok til at klare den lidt længere ude i fremtiden.

Den nye fremtid

Verden er forandret og dele af globalisering vil blive rullet tilbage. Vi ser her i kølvandet på forårets Covid19 pandemi en tydelige opdeling af verden i tre store handelsblokke, der hver især også strækker sig ud over andre dele af verden. USA er en blok, Kina en anden og EU er den tredje. Landene i Asien fordeler sig på blokkene og mange har gode forbindelse med flere blokke, men når man som Danmark er en del af EU-blokken, skal man være opmærksom på de risici, der ligger i blokkene.

Stor afhængighed af eksport eller produktion i en af de andre to blokke kan skabe problemer, når der bliver ført krisedæmpende økonomisk politik i disse blokke. Kina eller USA kan vælge at lukke for dele af EU's eksport, og det kan ramme særlige erhverv i Danmark hårdt. Hvis Brexit fører til Storbritanniens hårde udgang af EU, kan det f.eks. ramme dansk fiskeri meget hårdt. Storbritannien er et land, der måske i fremtiden vil være uden for de tre handelsblokke.

Verden efter corona – den nye verden på vej frem bliver en verden med en stærkere regionalisering og med regionale prioriteter også i virksomhederne. Det globale er dog ikke væk, men blot anderledes i de kommende år.

Politisk er vi på vej ind i en periode med endnu større konflikter mellem supermagterne. Kriser i store lande som USA og Kina vendes ofte udad, da eksterne fjender virker samlende på befolkningerne. Hvis det går dårligt derhjemme, er en rask lille konflikt et andet sted i verden ofte en god lynafleder for de hjemlige problemer. Så hold øje med mulige accelererende konflikter i de lande og områder, hvor i har strategiske interesser i virksomheden.

Den grønne dagsorden og klimaindsatsen er kommet meget stærkt tilbage i Europa som en del af vækstinitiativerne efter forårets pandemi. Hele det grønne område vil fremover danne en meget vigtig vækstplatform for danske virksomheder, men timing på området er afgørende. Man kan let komme for sent i gang, og vi er faktisk kommet bagefter på nogle af de vigtige områder som brintteknologi, energiopbevaring, brændselsceller, mens førerpositionen på havvindmøller blev sikret.

De strategiske valg

Kunderne har ændret sig, og det bliver vigtigt at vælge, hvordan man fremover går til salget. Private kunder en blevet langt mere orienterede mod køb på nettet end inden epidemien, så lever man af private kunder, skal man som virksomhed igennem en vurdering og ændring af distributionssystemer og salgskanalerne. Er I allerede netbaseret, skal I alligevel forholde jer til, at alle konkurrenterne nu strømmer ind på nettet med deres varer og serviceydelser

Produktionstilrettelæggelsen skal også revurderes. Har virksomheden oplevet forsyningsproblemer under forårets nedlukning, er det en risiko, der fremover skal håndteres bedre. Skal man flytte produktionen hjem til EU eller sågar til Danmark og gå på reshoring-bølgen med automatiseret og robotbaseret produktionsanlæg i vores del af verden? Det er afgørende at vurdere muligheder og begrænsninger på ny efter epidemien.

Er der grundlag for at indgå i nye samarbejder om produktion eller distribution? En del virksomheder er blevet modnet i forhold til at sprede risikoen og samarbejde med tidligere konkurrenter. Andre kan måske overtages eller blive en avanceret underleverandør til jeres virksomhed. Det er et udtryk for spildte muligheder ikke at arbejde med dette område

Produktudvikling er en proces, der tager tid. Men der er alligevel basis for at revurdere tidligere beslutninger nu. En virksomhed, jeg kender til, begyndte i marts/april af fremstille visirer til sundhedssektoren med 3D printere frem for kun at levere det sædvanlige udstyr til kunderne. De fulgte op på succesen med indkøb af værnemidler i stort antal. Produkterne var solgt så hurtigt, at de aldrig kom ind på lageret.

Har virksomheden en produkt-portefølje, der har relation til et samfund, der skal leve med Covid19 i nogen tid fremover, er der al mulig grund til at gøre produkter klar hurtigt. I en ny strategisk situation er det vigtigt at tænke sig om, men samtidigt sove med støvlerne på og være parat til at gribe nye muligheder hurtigt

Hvordan ser de strategiske valg ud? En beslutningsmatrix med områder som produktion, logistik, slag og marketing på den ene side og ændringer i markeder, forsyning og produkter på den anden led kan være et godt udgangspunkt. Man det hårde arbejde består i at gennemgå det hele og tage beslutninger om fremtiden på et grundlag, der naturligvis ikke er fuldt oplyst.

En matrix i forhold til produkter og salg kunne se sådan ud: