De kommunale arbejdspladser på 2. klasse?

De kommunale arbejdspladser er allerede godt på vej til at blive 2. klasse på arbejdsmarkedet. De har allerede tabt kampen om de unge, hvor kun få af dem ønsker at uddanne sig til lærer, pædagog og folkeskolelærer. De har svært ved at fastholde børneforældre og seniorer på grund af manglende ar-bejdskraft, ringe fleksibilitet og dårlig ledelse. Så de 98 kommuner skal til at komme ud af starthullerne, hvis de ønsker at skabe attraktive arbejdspladser og kunne tilbyde danske borgere god offentlig service i fremtiden.

De kommunale arbejdsgivere på alle niveauer står overfor en kolossal udfor-dring nu og fremover med hensyn til at tiltrække nye talenter og udvikle og fastholde dem, som er der i forvejen. Her kommer mit bud på, hvad der skal satses på nu og i fremtiden!

Forstå vilkår på nutidens og fremtidens arbejdsmarked!

Arbejdsmarkedet er i høj grad et arbejdstagermarked, og der er stor konkurrence om de gode medarbejdere. Det betyder, at de arbejdsgivere, som forstår at skabe gode betingelser for de nuværende medarbejdere har langt nemmere ved at rekruttere fremtiden.

Mennesker lever ikke af brød alene og mange drager af sted hver dag, fordi de anser deres arbejde for at være en del af deres personlige identitet, og de fleste ønsker at have et meningsfuldt arbejde. Her skal de kommunale ledere forstå at give den enkelte mening og retning i forhold til de daglige arbejdsopgaver, som de løser for borgere og politikere.

Den moderne medarbejdere ønsker indflydelse og selvstændighed i arbejdet, og ikke mindst ønsker medarbejderen at være informeret om arbejde, mål og andet, som har betydning for arbejdet og arbejdspladsen.

Finder vi ikke gode betingelser, retning og mening i jobbet, indflydelse og vide, som har relevans for os og vores arbejdsliv, så finder vi da bare en anden midlertidig campingplads til det næste gode tilbud kommer forbi, eller bliver vores egen Myself Inc.

Få arbejdskraft nok nu og i fremtiden!

Den første udfordring er at skaffe arbejdskraft nok. Det er ikke attraktivt at være ansat et sted med konstant underbemanding og meldinger fra ansatte om, hvor svært det er at nå arbejdsopgaverne, det har allerede skræmt mange unge og giver absolut ikke andre lyst til at søge ind job i danske kommuner.

De kommunale ledere skal allerede nu til at iværksætte flere modeller for at få arbejdskraft nok. Et potentielt område er de ca. 50.000, som stadig er ledige, og som eventuelt kan komme ind på arbejdspladsen. Der gøres især for lidt for at aktivere indvandrere, som faktisk ofte kommer i arbejde efter aktivering.

Samtidigt skal der for alvor satses på at få udenlandsk arbejdskraft til kommunerne. Der er masser af lande i EU og i resten af verden, hvor der findes god faglært arbejdskraft. Erfaringen fra byggebranchen viser, at de faktisk findes dygtige håndværkere i andre lande. Så et fælleskommunalt rekrutteringsbureau med det samme er mit bud på en opstart. Der er erfaringer at hente fra byggebranchen og De Danske Regioner.

Det kræver systematiske måder at tiltrække arbejdskraft på, eventuel faglig og personlig uddannelse og en systematisk opfølgning på arbejdspladsen.

Få fat i de unge!

Mange unge gider ikke den offentlige sektor, som en ung i Ugebrevet A4 udtalte ”Der er hverken løn eller fryns”. Det kommunale image er hårdt arbejde, dårlig løn og ingen fryns. Der er sket en del på kommunale arbejdspladser med hensyn til løn og fryns, men de unge ved det ikke. De få unge ansøgere til uddannelser som sygeplejerske, pædagog og lærer taler for sig selv.

De kommunale hjemmesider er ofte ikke særligt informative, hvis man ønsker oplysningen om jobmuligheder i en kommune. Der skal klikkes flere gange, før man når frem til en kedelig jobannonce. Kommunerne skal satse på at vise, hvad arbejdet består i, hvilke personlige og faglige kvalifikationer man får ved jobbet som lærer eller pædagog og ikke mindst, skal man have lov til at være i dialog med ansatte på arbejdspladsen. Internettet er for unge og mange andre informationssøgningssted nr. 1., så der er mange gode grunde til at synliggøre de kommunale arbejdspladser f.eks. via små korte videooptagelser af arbejdet og interviews med ansatte på arbejdspladsen.

Fasthold de gode medarbejdere og tiltræk andre!

Samtidigt er udfordringen at skabe en attraktiv arbejdsplads til grupper af medarbejdere, som har mange forskellige behov og ønske, så de anbefaler deres arbejdsplads og deres arbejde til andre. Vi ved, at unge når de træffer valg om uddannelse og arbejdsplads, lytter til mennesker, de stoler på f.eks. forældre og venner, og følger deres anbefalinger.

Der er mange unge de næste 10 år, og mange virksomheder i dag vil gerne have fat i dem. De unge forventer, at arbejdet kan tilbyde gode synlige udviklingsmuligheder, hvor de som person kan få lov til at zappe mellem arbejdsopgaver, kollegaer og steder. De er socialiseret til, at de er noget særligt og de forventer derfor, at arbejdspladsen kan forstå, når de udebliver på grund af den syge kat eller marsvin, som betyder så meget for dem. De er på udkig efter gode ledere, som kan motivere dem og begejstre dem for det, de laver, hvad enten det er børnepasning eller pleje af kommunens parker. Det skal være sjovt, og de er gerne fri for mange regler og manualer på arbejdspladen. De foretrækker at få en voksen til at hjælpe med at prioritere og løse opgaver, da de er opvokset med at betragte en voksen som en positiv ressource, som de kan trække på efter eget behov.

Balancen mellem arbejdsliv- og privatliv har fået meget opmærksomhed de seneste år. I de kommende 10 år er de små årgange fra slutningen af 1970érne og frem, som bliver børnefamilier. De fleste er i start og midt 30érne, og har efter endt uddannelse fuld gang i karriere, parcelhus og de små poder. Både mænd og kvinder arbejder, og vil begge meget gerne tage sig af børnene. De er og bliver derfor ekstremt presset på tid og har mange personlige krav til indsats både derhjemme og på arbejdspladsen. Nøgleordet for denne gruppe er fleksibilitet i arbejdet, muligheden for få indflydelse og være med til at tilrettelægge arbejdstiden, så de kan nå det hele. For børnefamilier har mange arbejdstimer en negativ betydning for balancen mellem familie og arbejdsliv. Mange kvinder med børn oplever en bedre balance mellem arbejds- og familielivet, hvis de har lov at arbejde hjemme. Øverst på de fleste børnefamiliers ønskeseddel står hjælp til praktiske gøremål, det gælder for alle uanset indkomst og socialgruppe.

Den store gruppe af seniorer i 50érne, som ofte er ved godt helbred, og føler, at de stadigvæk fagligt har lyst til at gøre en forskel og måske fortsætte med arbejde også efter de 60. De er et sted i livet, hvor karriere ikke har så stor betydning, men derimod arbejdsglæde og følelsen af, at man stadigvæk har noget at byde på til kollegaer og borgere. Mange ser frem til muligheden for at nå at rejse, læse bøger, passe børnebørn og alt det andet man gerne vil nå i livet. Økonomien er ofte god, og de kan tillade sig at stoppe tidligt. De dygtige og motiverede medarbejdere i den aldersgruppe skal lokkes til at blive på vilkår, som giver dem mulighed for både arbejde og fritid.

Forudsætningen for at kunne skabe en attraktiv arbejdsplads skaber er, at arbejdspladsen forstår og arbejder med den individuelle mangfoldighed på arbejdspladsen nu og i fremtiden.

Tilbud om fryns, livsvejledning og attraktive fysiske rammer!

En væsentlig udfordring er at kunne tilbyde det samme, som de fleste danske virksomheder, nemlig mad, motion, ryge og alkoholafvænning. Derudover tilbyder en lang række virksomheder også kommunale sundhedsordninger, massage, bredbånd, og privat sygesikring. Frynsepakken i et land med høj beskatning af lønindkomster er også i fremtiden under evig kreativ udvidelse, og det skal den også være i kommunerne.

Medarbejdere vil i stigende grad forvente, at arbejdspladsen kan hjælpe dem med problemer relateret til både privat- og arbejdsliv. Nogle virksomheder har flere tilbud om at kunne hjælpe den enkelte, hvis der opstår problemer med stress eller det psykiske arbejdsmiljø. I fremtiden vil mange forvente, at alle virksomheder og den kommunale arbejdsplads kan hjælpe den ansatte med de særlige arbejdsmæssige eller private problemer, som de står i lige nu og her.

Vindere af arbejdskraften er de virksomheder, som forstår at opbygge et særligt fællesskab, hvor der sker et positivt samspil mellem udviklingen af den enkelte medarbejder og de opgaver og service, som man tilbyder. Vinderne forstår også frivilligt at tilbyde at hjælpe medarbejderne med at styre eget liv, og de mange praktiske gøremål, børnepasning, bil, take away mad og meget andet.

Mange kommunale skoler, rådhus, dagsinstitutioner er fysisk nedslidte og ikke tidssvarende. Lad være med at bygge storrumskontorer i næste generation af rådhuse, som er på vej. Talrige og grundige undersøgelser af menneskers trivsel i storrumskontorer viser, at de fleste ikke trives i dem. De klager over svækket koncentration, mindre vidensdeling end da de sad i enkeltmandskontorer, og ofte kender de ikke dem, som de har delt kontor med de 4 år.

De fysiske rammer i folkeskolen, i dagsinstitutioner og på en del andre kommunale arbejdspladser trænger til en grundig opdatering. Dårlige fysiske rammer i folkeskolen og dagsinstitutionen fremmer følelsen af at være på en synkende skude. De nævnte steder klager de ansatte over støj som en stor gene i det daglige fysiske arbejdsmiljø.

Ryd op, forenkl og fokuser på kerneopgaver!

Organisatorisk er der i mange kommuner brug for en grundig forårsrengøring. Kommunalreformen betød to ting. Nye ”gamle” organisationer opbygget efter de gamle klassiske hierarkiske modeller og en hel del kommunale ledere, som bevarede lønnen, men ikke positionen, selvværdet og arbejdsglæden. Hvis de ”gamle” ledere ikke har fundet en positiv melodi nu, så er det med at få dem ud af organisationen af hensyn til arbejdspladsen og de mennesker, som uden skyld er endt i den situation. Brokkere og surmulere spreder negativ stemning og skræmmer de gode væk.

Samtidigt skal de kommunale organisationer nytænkes med fokus på de kommunale kerneydelser og borgerne for at gøre både de ansatte og borgerne mere tilfredse i dagligdagen.

Behovet for forenkling af de mange nye systemer, som medarbejderne skal udfylde for at kontrollere, evaluere og dokumentere deres indsats, er stort. Store grupper af kommunale frontmedarbejder oplever, at de bruger en stor del af arbejdstiden på systemerne frem for på den kerneydelse, som de er ansat til yde og som de brænder for at yde, og de syntes, at den service de yder til borgerne er væsentligt forringet de seneste 5 år.

Krav og forventninger til dokumentation vil være stigende fra politikere og borgere, men der er et stort behov for oprydning og forenkling af de eksisterende systemer f.eks. ved hjælp af it- og softwareprogrammer, som gør dokumentation nem og mindre tidskrævende. Det vil give de kommunale frontarbejderne mere tid til at passe børnene, tage sig af de ældre, hjælpe medborgere og undervise børnene i folkeskolen.

Udvikl talentfulde kommunale ledere!

God ledelse opstår ikke nødvendigvis ved at købe og læse den sidste nye ledelsesbibel og læring af diverse ledelsesteorier. Derimod er god ledelse den praksis, som udøves hver dag mellem leder og medarbejder i kommunerne. Vi ved, at god ledelse gør folk tilfredse på arbejdspladsen og det modsatte gør dem syge, og får dem til at flytte arbejdsplads, så der er al mulig grund til at have fokus på udvikling af god kommunal ledelse. Den gode kommunale leder skal være i besiddelse af en række talenter, som han/hun kan trække på afhængig af situation, person og tidspunkt på dagen.

Talenterne er talrige, men lederen skal have forståelse for, at arbejdet skal give den enkelte mening og muligheder for personlig og faglig udvikling, herunder uddannelse.

Et andet afgørende ledelsestalent er at kunne værdsætte den enkelte person både fagligt og personlig, disse grænser er efterhånden noget flydende, men vi mennesker søger anerkendelsen af det hele menneske.

Det tredje talent er at kunne indrette organisationen efter opgaveløsning og de mennesker, som skal ansættes f.eks. erkendelsen af, at der på nogle områder er mange skift, så indret organisation efter det, i stedet for at beklage, den stadig stigende mobilitet på arbejdsmarkedet.

Et gammel kendingstalent er at gøre, det man siger, hvis man taler højt om de store værdier, så vis, at du bruger dem i praksis, og ikke kun på papiret. Hellere love for lidt end for meget.

Begejstring smitter, og vi søger de steder hen, hvor lederen og arbejdspladsen udstråler begejstring og glæde over det de producerer, hvad enten det er byggetilladelser eller børnepasning.

Det at kunne rumme alle medarbejdere og medarbejdertyper og give dem mening og retning i arbejdslivet, er en stor personligt udfordring for mange ledere, men en del kan læres det ved at erkende at det er en personlig udfordring.

De offentlige arbejdspladser har i mange år været præget af kultur med fokus på problemer og fejl og selv om det er vigtigt at gøre det rigtige, er det et væsentligt ledertalent at kunne erkende fejl, prøve nye veje og bakke op om medarbejderen, når fejlen er sket.

Det vigtigste for fremtidens leder er forståelsen for lederskabet mange facetter, og måske især erkendelsen af egne begrænsninger. Fremtidens kommunal leder skal kunne lide mennesker i al deres mangfoldighed, ellers taber den arbejdsplads, som de leder, kampen om de dygtige medarbejdere.

Sats på alle fronter nu – før det er for sent.

I de danske kommuner skal der nu satses på mangfoldig rekruttering af ny arbejdskraft, fokus og tilbud til de forskellige grupper af medarbejderne, som er der nu og de nye grupper, som er på vej ind.

Samtidig skal der satses på at kunne tilbyde medarbejderne flere frynsegoder og ikke mindst, at tilbyde de ansatte livsvejledning, når de løber ind i problemer på arbejde og i privatlivet. De fysiske rammer skal gøres attraktive, så man kan være stolt af sin arbejdsplads.

De kommunale ledere skal nu sortere i de eksisterende medarbejdere og få ryddet op i de medarbejdere, som af forskellige årsager ikke bidrager positivt til arbejdspladsen. Endelig skal der ske en forenkling i arbejdsopgaver, og i stedet fokuseres på, hvordan man bruger mest tid på kerneydelser og mindre tid på dokumentation og evaluering, fordi det kan gøres hurtigt og enkelt.

Endelig skal der satses på at udvikle flere talentfulde kommunale ledere, som kan give medarbejderne arbejdsglæde, har organisatorisk forståelse, og skabe en arbejdskultur, som giver medarbejdere lyst til at arbejde, og som trækker nye mennesketalenter til.

De kommuner som forstår, at der skal satses straks, helst i går og som lykkedes med de mange satsninger, vil også være de kommuner, som vil få både de dygtige og tilfredse medarbejde og borgere i fremtiden.

Publiceret her på siden i 2008