Produktivitetsanalyse set fra system, organisationen og mennesket marts 2013.

Mit fokus

I mit arbejde med foredrag og analyser bruger jeg statistikker med produktivitetsudviklingen over tid og påpeger det problem, som ligger i, at den danske produktivitet har været stærkt faldende siden 1990’erne. Især er det graverende, at arbejdsproduktiviteten faldt markant fra 2004 til 2008 i en periode, hvor vi havde meget stor efterspørgsel i ind- og udland.

Derfor hilser jeg produktivitetskommissionen velkommen og ser frem til resultatet og håber, at kommissionens arbejde og anbefalinger får lov til at blive brugt ude, der hvor tingene sker, forhindringer og problemer opstår nemlig i dagligdagen på alle typer af arbejdspladser i mange forskellige virksomheder både private og offentlige.

Mit bidrag er skrevet uden en direkte definition af produktivitet, der findes talrige måder at beregne, opgøre den på, og ligeledes kan man med rette diskutere, om produktivitet i sig selv uden effektivitet, kvalitet og afsætningsmulighed giver mening. Den diskussion lader jeg andre tage.

Kommissionens medlemmer og sekretariat består hovedsageligt af dygtige fagøkonomer fra læreanstalter eller virksomheder, og derfor har jeg valgt at lægge mit fokus på arbejdet med produktivitet på nogle af de væsentligste områder, som der efter min overbevisning bør arbejdes med for at øge produktiviteten i det danske samfund og sikre os velstand i fremtiden.

Det kritiske system og reguleringsanalysen

For det første er det nødvendigt at analysere de mange forskellige brancher og dele af den offentlige sektor ud fra en systemvinkel. Som konsekvens er følgende spørgsmål og analyser helt afgørende for at sørge for, at vi har reguleringer, som giver meningen i fremtiden:

• Hvordan er branchen og området totalt set reguleret af lovgiver – både DK, EU og evt. internationale regler?

• Hvad var de oprindelige intentioner med reguleringer, og holder det stik i nutidens samfund?

• I hvor høj grad hæmmer eller fremmer reguleringen den enkelte organisation eller virksomheds mulighed for at producere og have høj kvalitet i det, som de er sat i verden til for?

Der trænger til utrolig mange servicetjek af eksisterende reguleringer af brancher og områder, fordi vilkår, udfordringer og formålet med reguleringen radikalt har ændret sig (læs mere i James Q. Wilson ”The Politics of Regulation”). Dertil kommer uheldige samspil mellem reguleringer og reguleringsoverload, som gør det meget svært at prioritere de væsentligste opgaver i virksomheden. Her kommer et par eksempler på reguleringstilgangen.

Landbrug og regulering

I Fremforsk gennemførte vi sidste år en analyse af reguleringen af gødningen til danske landsbrugsarealer og kunne ved hjælp fra diverse forskere indenfor området påvise, at denne regulering ikke længere opfyldte målet om at opnå et bedre vandmiljø og samtidigt påførte erhvervet en række restriktioner, som betød et langt lavere udbytte på landbrugsarealerne, end hvad der var muligt. Vi påpegede samtidigt, at en anden reguleringsform ville øge udbyttet fra landsbrugsarealerne ganske betragteligt og samtidigt mere præcist undgå forurening af vores vandmiljø.

Uvæsenet på sundhedsområdet og regulering

Sundhedsvæsenet er et eksempel på et meget reguleret område, og det er faktisk lykkedes at højne pro-duktiviteten i sygehusdelen af sundhedsvæsenet og med meget politisk fokus, væltes der hele tiden nye reguleringer ud i systemet. Dog løser man kun egne problemer på afdeling, enhed, kommune eller region i dette væsen, som består af flere uvæsener, som ikke udveksler og forstår hinandens data på de patienter, som typisk er i kontakt med mange dele af sundhedsvæsenet.

Ingeniørernes faglige organisation IDA havde sidste år identificeret 1420 forskellige patientsystemer i sundhedsvæsenet, som vel og mærke slet ikke kommunikerer sammen. I sundhedsvæsenet ville regulering a la CPR registeret, hvor alle borgere havde digitale sundhedsdata som gnidningsløst fulgte dem rundt i systemet og hvor relevante sundhedsfaglige personer havde adgang til dem, give et enormt løft i produktivitet.

En ny gennemarbejdet regulering og digitalisering af alle borgernes sundhedsdata ville uden tvivl med føre større produktivitet, effektivitet, kvalitet og tilfredshed hos medarbejdere og patienter.

Oprydning og forenkling af de mange tidligere reguleringer finder desværre sjældent sted, selv om det på mange områder er yderst påkrævet. Det skyldes, at det er nemmere og mere prestigiøst at lave nye regule-ringer. Sidstnævnte viser umiddelbart aktuel handlekraft både politisk og bureaukratisk.

De mange reguleringstjek

Der trænger til utrolig mange servicetjek af eksisterende reguleringer af brancher, fordi vilkår, udfordringer og formålet med reguleringen, har ændret sig.

Med andre ord en grundig analyse af om den eksisterende reguleringen fortsat giver mening nu og i fremti-den, eller låser virksomheder og mennesker fast i en løbsk verden med globalisering og digitalisering, så der skal tænkes i helt nye reguleringsmåder, som kan fremme produktivitet, effektivitet og kvalitet i mange sektorer og områder af samfundet.

Nyorganisering i alle typer af organisationer

Organisationsteorien rummer mange teorier og en hel del empiri om, hvordan organisationer opererer formelt og reelt. Desuden sætter den fokus på, hvilke elementer såsom rutiner, historik og magtinteresser, som sørger for, at beslutninger i enhver type organisationer sker indenfor et afgrænset mulighedsrum. Det sker ofte uden at beslutningstagere er særligt bevidste om systemets begrænsninger, fordi vi som mennesker er rigtig gode til at skabe mening i handlinger og beslutninger, selv om den ikke er der (James March – ”Rediscovering Institututions” og mange andre bøger af ham sammen med Johan P. Olsen, Cyert m.v. og andre indenfor organisationsteorien).

De gamle organisationer og idealer

De fleste danske private og offentlige virksomheder er i store træk organiseret efter to modeller. Når der er tale om produktion og drift er Taylors teorier om effektivitet, arbejdsdeling og måltal i høj grad de instituti-onelle rammer, som man arbejder og problemløser efter. Max Webers idealmodel for bureaukratier om hierarkiske systemer er til gengæld den model, som mange administrative og politiske organisationer styres og ledes efter.

Taylor og Weber udtænkte deres teorier for ca. 100 år siden i et samfund præget af landbrug og håndværk og små enheder.

Fagre nye verden

Virksomhedslandskabet er fuldstændigt forandret de sidste 100 år. Vi har fået store globale og internationale virksomheder med produktion, hovedkontor, ansatte og ejere i flere lande. Vi har stadig flest små og mellemstore virksomheder, som både opererer i indland og udland som leverandører eller direkte i forhold til kunder. Desuden har vi stadig en stor gruppe af store virksomheder indenfor rigtig mange brancher, som vi slet ikke kendte til for bare 50 år siden. De offentlige organisationers kompleksitet og omfang har fået en størrelse, som ingen kunne have gjort sig begreb om i starten af 1900-tallet.

Dertil kommer de seneste årtiers to store megatrends, nemlig globalisering og digitalisering, som har revo-lutioneret den måde, vi arbejder på, tjener penge på, og udvikler service og produkter på og i høj grad udfordrer os på den måde, vi indretter, strukturerer og styrer nutidens organisationer.

Samtidig dokumenterer undersøgelser af alle typer medarbejdere i flere lande, at et forsvindende lille antal oplever, at de for alvor får bragt deres potentielle eller forskellige talenter i spil på arbejde. Vi har således et kæmpestort menneskeligt potentiale, som ikke indenfor de nuværende rammer får lov til at udfolde sig til gavn for virksomheden og dem selv.

Der er således al mulig grund til at begynde at revolutionere den måde, vi organiserer os på.

Hvorfor sker det ikke?

Afgrænsede opgaver, veldefinerede stillinger, og hierarkier giver i dag mange ledere og direktioner en stor følelse af tryghed, magt og styr på tropperne. Derfor kræver det et særligt frygtløs mod at sætte sig selv, sin stilling og position i spil og i stedet fokusere på, hvordan organisation udvikles i en ny radikal form.

Når man først har udviklet en bestemt organisationsform, så foretrækker de fleste at justere den oprindelige form over tid. Der opstår en form for inerti og afgrænset måde at tænke, handle og opleve mening på for de, som arbejder i organisationen.

Derfor har mange virksomheder svært ved at udfordre sig selv på, om den valgte organisationsform faktisk er ideel i forhold til at fremme udvikling af bedre service, nye produkter og processer på fremtidens vilkår. Unge virksomheder er ofte bedre til at vælge fremadrettede organisationsformer, fordi de ikke hænger fast i fortidens logik.

Opskriften på fremtidens organisation!

Gary Hamel beskriver i bogen ”Fremtidens ledelse” (The Future of Management) hvordan 3 virksomheder ingeniørvirksomheden W.L: Gore, it-virksomheden Google og supermarkedskæden Whole Food Marked på forskellige måder og i vidt forskellige brancher har udviklet og skabt organisationer på helt nye måder. I disse organisationer kommer de menneskelige talenter for alvor i spil og belønnes, væk er de traditionelle ledere, ledelse sker i teams og projekter, hvor den enkelte er ansvarlig for arbejdspladsen, for indtjening, og udviklingen af virksomheden.

Der findes ikke en enkelt idealmodel for fremtidens organisation, men mange organisationer burde for alvor nulstille de gamle strukturer og begynde at udvikle nye strukturer og former, som forholder sig til fremtidens udfordringer. De gamle modeller trænger til at komme på museum og nye modeller, som passer til fremtiden og dens udfordringer, bør komme på banen.

Mennesker; den usikre faktor i fremtiden

Mennesker er stadigvæk mennesker, som Jeffrey Pfeffer udtrykker det i bogen ”Magt - hvorfor nogle men-nesker får magt og andre ikke gør” (”Power – Why some have and other dont”). Mennesker er irrationelle og træffer dumme beslutninger, også når det medfører store omkostninger, som når Cia–leder David Petræus sætter alt på spil for et par dejlige varme kvindelår. Der findes talrige eksempler i ind- og udland, hvor mennesker træffer irrationelle beslutninger, som kommer til at kost dem dyrt efterfølgende. Nu er jernbanedriften som bekendt næst efter kønsdriften den sværeste at styre, som en gammel klog dansk politiker sagde for over 100 år siden.

Men det ændrer ikke på det faktum, at hvis vi skal højne produktivitet på mange niveauer, så er menneskers valg, fravalg og forståelse for, hvor vigtigt deres indsats og fokus er, altafgørende for at løfte produktiviteten i samfundet som helhed. I den forbindelse er arbejdet med ledelse og ledere af helt afgørende betydning for at det også lykkes i fremtiden.

Derfor har jeg omskrevet Grundtvigs gamle citat til ” Menneske først, så System” for at påpege, at hvis man ikke fokuserer på at motivere, engagere, forstå og kommunikere til det enkelte menneske, så er der ikke ret meget, som kan udvikle sig på en positiv måde.

En måde at gøre det bedre på er at arbejde med ledelse.

Ledelse, modeluner og praksis

Gang på gang støder man på historier og undersøgelser om, hvordan dårlig ledelse og ledere ødelægger arbejdsmiljø, gør folk mere syge, og gør, at den enkelte ofte flere på en arbejdsplads mister gnisten og lysten til arbejdet og til at brænde for at gøre en forskel (Se De Nationale Center for Arbejdsmiljø www.naf.dk). Alt sammen noget der for alvor hæmmer produktiviteten.

Ledelsesområdet er ligesom huspriser afhængigt af de økonomisk konjunkturer, og de har stor betydning for, hvilke ledelsesteorier, som er på mode i danske organisationer. Derfor har vi de sidste 3-5 år oplevet et kraftigt U-turn fra de bløde teorier til de hårde teorier med fokus på omkostninger, effektivitet og produktivitet.

Der udgives talrige danske og udenlandske bøger om ledelse og lederikoner med nye brugsanvisninger og svar. Samtidigt udbydes der rigtig mange uddannelser og kurser indenfor ledelse. På dette marked optræder både de professionelle og de selvlærte med mange forskellige signaler, som gør det svært for den enkelte leder og virksomhed at finde det rette kompas at navigere efter.

Men inden den næste ”businessman turns philosopher”, nogle gør det mere elegant end andre, så er den gode og personligt udfordrende nyhed, at ledelse er en praksisdisciplin. Som konsekvens kan en Master i ledelse og læsning af flere ledelseshåndbøger ikke nødvendigvis sikre, at du bliver en dygtig leder.

Derfor er det ofte bedre at satse på at være en god håndværker end en meget højtudannet leder, hvis man skal have talenter og organisation til at blomstre i fremtiden.

Mit bud på fremtidens leder er baseret på lige del viden og erfaring indenfor ledelsesfeltet, og det første skridt hen imod et dygtigt lederskab er, at den enkelte leder erkender, at lederrollen har mange facetter, som udfordrer mange sider af lederen selv både fagligt og personligt.

Fremtidens lederroller - The Manager, the Priest and the Artist!

De tre hovedroller er valgt, fordi de dækker og komplementer mange af de behov og ønsker, man som medarbejder kan have for at synes, at arbejdspladsen giver en lyst til at yde det bedste. Som en anden skuespiller er det relevant at studere og sætte sig ind i de roller, man som leder nu og i fremtiden skal spille.

Den første rolle, man som leder skal varetage på jobbet, er Managerrollen, og den dygtige manager har det overordnede overblik over personale, økonomi og arbejdsopgaver og forstår at kombinere på forskellig måde uanset med - eller modgang. Det er en forudsætning for at en arbejdsplads fungerer i det daglige og derfor en opgave, som lederen som udgangspunkt skal kunne løse.

Samtidig skal manageren have evnen til at begejstre og motivere medarbejdere i forhold til organisationens kultur, strategi og kerneydelser. Begejstring smitter, og man ser gang på gang, hvordan begejstringen får ansatte til at brænde for virksomheden.

Lederens evne til at leve op til organisationens værdier, og sikre at alle i organisationen følger dem, handler i høj grad om handling og konsekvens i stedet for snak. De sidste års mange diskussioner om værdier og vigtigheden af de ”rigtige og gode ” værdier giver ingen mening, hvis lederen ikke selv lever og leder efter det. For eksempel hvis en positiv tilgang til kollegaer er en værdi på arbejdspladsen, så skal der være konsekvens, når nogle ikke lever op til det i hverdagen.

Ikke mindst skal en manager have fokus på fremtidens strategiske udfordringer, uanset om det gælder organisation, medarbejdere eller ydelserne. Alternativet er sket for mange ledere og ansatte, nemlig at de passivt har mistet jobbet og arbejdspladsen, fordi de ikke opdagede, at verden i form af kunder, konkurrenter og andet godt rundt om dem forandrede sig.

Den næste rolle, som man som leder skal være opmærksom på at indtage, er Præsterollen. I den forbindelse skal lederen være i stand til at give medarbejderne retning og mening i arbejdslivet, da de fleste har brug for poesien og meningen med det, vi gør. Vi vil vide, at vi gør en forskel og betyder noget både lokalt og globalt, det er for mange mennesker drivkraften i deres arbejde.

Mennesker på arbejdspladsen og i organisationer er forskellige og har forskellige behov for forståelse, spar-ring og anerkendelse og de fleste organisationer udvikler sig ved og har brug for forskellighed i medarbejderskaren.

Som leder kan det være en udfordring, at nogle er nemme at forstå og lave aftaler med, og andre, synes man, er besværlige og svære at forstå og arbejde med. Her er det ufatteligt vigtigt, at man som leder arbejder med at blive bedre til at rumme forskellige mennesker i al deres umulige og besværlige mangfoldighed.

Fremtidens leder er også i dialog og føles nærværende for medarbejderne, og det er i den dialog, at anerkendelse og ros af indsatsen skal indgå. Fremtidens leder skal med andre ord være det kompas, som får den enkelte til at føle, at hverdagens indsats er vigtig for de andre og en selv. Det personlige engagement og dets betydning for den enkelte medarbejder på arbejdspladsen er stigende og set særligt blandt de unge, og derfor er det en kompetence, som det er vigtigt at have som leder i fremtiden.

Den tredje rolle Artistrollen, og hvad ligger der i denne rolle? Heri ligger erkendelsen af, at ingen er perfekt og man tør satse, gøre andre ting og ikke tage det hele så alvorligt i hverdagen.

Derfor er et af de vigtige talenter, at lederen tør indrømme fejl og løser fejl men fokuserer på alt det, som går godt i organisationen. Her taler vi om arbejdsglæde og energi, og hvis man på arbejdspladsen kun har fokus på fejl – det findes faktisk stadigvæk mange steder – så bliver stemningen præget af mismod og angst for at fejle. Det skaber en kultur, som er meget passiv og gør ofte de ansatte kede af deres arbejde.

Derfor hænger den rette tilgang til fejl og succeser tæt sammen med evnen til at give slip og medarbejderne lov til at prøve nye veje og metoder. Igen noget som fremmer den daglige arbejdsglæde.

Humor og sjov spiller også en stor rolle for mange mennesker på arbejdspladsen, de fleste mennesker kan huske, da de var ansat et sted uden humor, det var ikke særligt opløftende. En svensk undersøgelse understreger, at det folk hader allermest på en arbejdsplads er brokkerier.

Humor og sjov er det ekstra krydderier på arbejdsdagen, og som gør, at man synes, at man arbejder på en god arbejdsplads. Så lederen skal sørge for, at der er plads til humor og sjov i hverdagen og ikke optræde som en partykiller.

Direktøren for det hele har en slags naturtalent for at matche en given ledelse afhængig af den situation, og de medarbejder, der er til stede, og er på den måde altid i samspil med de mennesker, han/hun er leder for.

De fleste ledere kan måske blive en smule forpustede over alle de roller og talenter, der skal bruges og udvikles, hvis de ikke findes i fremtiden. Dog er det min overbevisning, at netop erkendelse af, hvad man er god og mindre god til, styrker ens mulighed for at ændre på eget lederskab.

Derfor er viden og erkendelsen af, at man som leder skal forstå at bruge mange forskellige talenter for at være en dygtig leder allerede et skridt på vejen til at skabe endnu bedre arbejdspladser og organisationer i fremtiden.

Desuden skal lederen opfatte sig selv som en positiv brobygger på arbejdspladsen mellem mange forskellige mennesker og kulturer, og det er et talent, som bliver særligt efterspurgt i globaliseret verden med mange generationer med forskellige opfattelser af det gode arbejdsliv de næste 10 år.

Lederen som rollemodel nu og i fremtiden er en gammel traver, men det er ufatteligt, hvor mange på arbejdsmarkedet, der har haft en leder, som på ingen måde var rollemodel for andre. Opgaven som rollemodel er at gå foran og vise, hvordan man taler og opfører sig respektfuldt overfor andre.

Nogle ledere – også politiske – glemmer under julefrokosten, sociale arrangementer og andet den regel om at være en rollemodel og kommer til at udtrykke negative værdidomme over andre f.eks. campister, homo-seksuelle eller kolonihaveejere. Ofte sidder de ansatte, som føler sig personligt ramt af disse værdidomme, og mister respekten for lederen. Mange ledere har skudt sig selv i foden på denne måde og har haft svært ved efterfølgende at opnå respekt fra medarbejderne.

Det var så mit bidrag til produktivitetskommissionens arbejde.

Publiceret her på siden i 2013